Zatrudniamy blisko 10 tysięcy osób, a współpracujemy z dodatkowymi 5 tysiącami. Jesteśmy największym dostawcą usług telekomunikacyjnych w Polsce z bazą liczącą blisko 20 milionów klientów. Ponadto rozwijamy segment obsługi firm i nowoczesne formaty sprzedaży online.

Nic dziwnego, że zapotrzebowanie na kompetencje przyszłości jest w naszej firmie nieustanne. W nowo ogłoszonej strategii firmy Grow zobowiązaliśmy się do konkretnych inwestycji w rozwój naszych pracowników, czyli reskilling i upskilling. Spodziewamy się bowiem, że do 2025 roku 50% zawodów w naszej firmie zmieni się istotnie, a 100% pracowników będzie wymagać przynajmniej podstawowych kompetencji digital, w tym z zakresu analizy danych oraz cyberbezpieczeństwa. Wspólnie z zarządem wskazaliśmy obszary, w których szczególnie będziemy potrzebować nowych kompetencji, tj.

• innowacje i technologie (big data, automatyzacja, wirtualizacja, chmura, obsługa baz danych, programowanie, testowanie, nowe technologie);
• obsługa klienta (dążymy do tego, aby 70% obsługi klienta odbywało się za pośrednictwem kanałów cyfrowych, dlatego edukujemy w zakresie cyfrowych form sprzedaży, a także tworzymy nowe podejście do projektowania doświadczeń klientów)
• zwinne zarządzanie (zarządzanie zmianą, dostosowanie się do zmian, adaptacyjność)
• kompetencje dla wszystkich (dane, cyfrowe kompetencje, cyberbezpieczeństwo, społeczna odpowiedzialność biznesu).

Działamy na bardzo konkurencyjnym rynku. Kiedyś konkurowaliśmy o pracowników z firmami z branży, dzisiaj konkurujemy ze wszystkimi. Gdy weźmiemy pod uwagę technologie i IT, to niemal wszystkie sektory oczekują tego samego profilu kandydata. Według portali takich jak Pracuj.pl czy No Fluff Jobs na rynku czeka 50 tys. wakatów. Pozyskiwanie kandydatów jest bardzo trudne, dlatego trzeba szukać nowych dróg na zapewnienie firmie dostępu do specjalistów o odpowiednich kwalifikacjach. Okres rekrutacji na stanowiska IT w 2021 roku wynosił w Orange 13 dni, w 2022 roku wydłużył się do 52 dni. Koszty także istotnie wzrosły. W ciągu połowy roku wykorzystaliśmy zakładany budżet na cały rok. Pokazuje to jak czaso- i pracochłonne jest pozyskanie właściwego kandydata, który potem potrzebuje czas na wdrożenie i poznanie firmy.

Reskilling daje nam zupełnie inne możliwości, ponieważ sprawia, że zyskujemy zaangażowanego pracownika bez ryzyka, takiego, który zna firmę, ludzi, procesy. Odpowiednio przygotowany stara się przejąć nowe zadania. Podczas gdy reskilling to zmiana roli dotychczas wykonywanej przez pracownika na inną, upskilling to doszkolenie pracownika i podniesienie kwalifikacji na zajmowanym stanowisku. Oba podejścia są istotne dla zachowania konkurencyjności organizacji. Z naszych doświadczeń wynika, że wdrażanie strategii reskillingu i upskillingu warto uporządkować.

• Najpierw należy zweryfikować, jakie kompetencje w firmie już są, jaki jest ich obecny poziom, a jaki powinien być. W Orange powołaliśmy w tym celu projekt Skills Up, w ramach którego zmapowaliśmy umiejętności.
• We współpracy z menedżerami trzeba stworzyć listę potrzebnych kompetencji w poszczególnych obszarach, co następnie w porównaniu z mapą kompetencji pozwala zdiagnozować luki, nad którymi warto pracować.
• Należy zaplanować działania rozwojowe tak, by wypełnić lukę, przeznaczając na nie adekwatne budżety i dokonując ich priorytetyzacji.

Przykładowo, w Orange skupiamy się obecnie m.in. na rozwijaniu umiejętności analitycznych. Chcemy przekwalifikować nawet 300 pracowników i dać im możliwość pracy przy zaawansowanej analityce danych. Znamy swoje potrzeby, dzięki czemu możemy proponować pracownikom konkretne działania i kierunki rozwoju. Jednym z nich jest dwukrotnie zwiększenie obecności kobiet w zawodach technologicznych.

W tej chwili jest ich 12%, a docelowo ma być 25%. W związku z tym aktywnie zachęcamy kobiety do przejścia z zawodów nietechnologicznych do zawodów STEM.

Na własne potrzeby tworzymy modele predykcyjne dotyczące kluczowych potrzeb pracowników i czynników skłaniających ich do zmiany pracodawcy. Wiemy z nich, że w ciągu dwóch lat perspektywa pracowników bardzo się zmieniła, a najważniejszym czynnikiem wpływającym na ich lojalność wobec firmy nie jest pensja, lecz możliwość rozwoju. Świadomy pracodawca, jeżeli chce utrzymać talenty, musi zainwestować w ich rozwój. Im więcej i częściej się człowiek szkoli w firmie, tym mniejsze ma pokusy by odejść z organizacji.

W naturze człowieka jest chęć rozwoju, a my ją tylko pobudzamy, tworząc środowisko sprzyjające nauce przez całe życie. Oferujemy m.in. program mobilności wewnętrznej pracowników Orange JUMP, który umożliwia chętnym osobom doświadczyć pracy na innym stanowisku (od tygodnia do 3 miesięcy). Co piąty menedżer w Orange zdecydował się na taką zamianę ról, a w projekcie brali udział nawet członkowie zarządów. Komunikowanie tego na forum motywuje kolejnych pracowników do spróbowania swoich sił w zupełnie nowej roli, co nie tylko zaspokoją ich ciekawość, ale też nierzadko inspiruje do decyzji o reskillingu. Ponadto nasi pracownicy mają w każdy piątek godzinę do dyspozycji na rozwój. Kształtujemy nawyk uczenia się wśród zespołów, zachęcamy menedżerów do regularnych rozmów na temat rozwoju z pracownikami. Ponieważ oprócz strategii na poziomie firmy, ważne są też działania na poziomie jednostek.

Ewa Krupa, Culture & Development Director,Orange